Cómo aplicar una retrospectiva de equipo para potenciar el liderazgo en RRHH

2025-10-16 00:00:00

Hace poco, en un proceso con un equipo del área de gestión de talento, me encontré con un desafío recurrente: equipos desgastados por la rutina, donde las conversaciones estratégicas se diluyen en la operativa del día a día. Era como ver a un grupo de bomberos apagando incendios sin tiempo para revisar si la estación de servicio estaba en llamas. Y es en esos momentos donde una de las intervenciones más eficaces, sencilla y poderosa a la vez es la retrospectiva del equipo.

Las retrospectivas, ampliamente utilizadas en metodologías ágiles, no son exclusivas del mundo del desarrollo de software. Se han convertido en una estrategia clave para que los equipos de liderazgo revisen su desempeño, generen aprendizajes y refuercen la colaboración. Porque, seamos honestos, si los equipos de RRHH no se toman un momento para mirarse a sí mismos, ¿cómo van a mejorar la experiencia de los demás en la organización? Una de las metodologías que mejor me ha funcionado en este contexto es la retrospectiva Start, Stop, Continue y por eso la quiero compartir aquí, de seguro la conoces pero vale la pena siempre tenerla presente.

¿Cómo funciona la retrospectiva Start, Stop, Continue?

Consiste en reunir al equipo y reflexionar sobre tres aspectos fundamentales. Pero no basta con hacer preguntas generales, es clave guiar la conversación para profundizar en los verdaderos desafíos y oportunidades:

Start (Empezar a hacer): ¿Qué deberíamos incorporar en nuestra manera de trabajar que nos ayude a mejorar? Aquí es importante incentivar el pensamiento innovador con preguntas como:

¿Qué prácticas hemos visto en otros equipos u organizaciones que podríamos adoptar ¿Hay herramientas o metodologías que podríamos explorar? ¿Cómo podemos mejorar nuestra comunicación interna o con otras áreas?

Stop (Dejar de hacer): ¿Qué prácticas, procesos o hábitos nos están afectando negativamente y debemos eliminar? Esta parte suele generar conversaciones difíciles, pero necesarias. Algunas preguntas útiles son:

¿Qué procesos nos hacen perder más tiempo del que nos aportan valor? ¿Hay hábitos en el equipo que generan fricción o desgaste? ¿Estamos gastando recursos en iniciativas que ya no tienen impacto?

Continue (Seguir haciendo): ¿Qué estamos haciendo bien y deberíamos mantener? No se trata solo de eliminar lo malo y agregar cosas nuevas, sino de reconocer lo que funciona y fortalecerlo:

¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas como equipo? ¿Qué buenas prácticas han generado los mejores resultados recientemente? ¿Qué feedback positivo hemos recibido de otros equipos o de la organización?

Esto fue lo que ocurrió

En la sesión que mencioné, organicé una retrospectiva con un equipo de RRHH que buscaba mejorar su impacto en la organización. Así la desarrollamos:

Generamos un ambiente de confianza. Comenzamos con una breve dinámica de apertura para relajar al grupo y alinear expectativas. En retrospectivas, la seguridad psicológica es clave. Un buen inicio es pedir a cada persona que comparta algo positivo que haya sucedido en la semana, lo que ayuda a romper el hielo y establecer un tono abierto.
Usamos tableros visuales. Utilizamos una pizarra dividida en tres columnas (Start, Stop, Continue) y tarjetas adhesivas para que cada participante escribiera sus ideas de manera anónima. En entornos virtuales, herramientas como Miro o Mural funcionan excelente. La clave aquí es que todos participen sin temor a juicios.
Priorizamos los puntos clave. Una vez que todos compartieron sus pensamientos, agrupamos ideas similares y votamos cuáles tenían mayor impacto y urgencia para abordar. Aquí pregunté: Si solo pudiéramos cambiar una cosa en los próximos 30 días, ¿cuál sería la más importante? Esto ayuda a que el equipo enfoque sus esfuerzos en lo realmente esencial.
Generamos compromisos. No basta con reflexionar; transformamos los hallazgos en acciones concretas con responsables y plazos. Cada punto priorizado se convirtió en un compromiso tangible: quién lo llevará adelante, qué pasos se tomarán y cuándo revisaremos el progreso.

Resultados tangibles

El equipo salió de la sesión con claridad sobre lo que necesitaban ajustar y, sobre todo, con la sensación de haber sido escuchados. Un líder de RRHH me comentó: “Nunca habíamos tenido una conversación tan productiva sobre cómo trabajamos como equipo”. Ahí recordé por qué esta metodología es tan poderosa:

Permite que los equipos tomen conciencia de sus dinámicas y se empoderen para cambiarlas.

¿Por qué los líderes de RRHH -y en general todo líder- deberían aplicar retrospectivas?

Si lideras un equipo de recursos humanos, aplicar retrospectivas puede ayudarte a:

Identificar cuellos de botella en la gestión del talento.
Mejorar la comunicación interna y la alineación con la estrategia organizacional.
Crear un ambiente donde la mejora continua sea parte de la cultura.
Fortalecer la confianza y la colaboración dentro del equipo.

En un mundo laboral que cambia constantemente, los equipos que aprenden y evolucionan juntos marcan la diferencia. Así que te invito a probar esta metodología en tu equipo.

¿Necesitas apoyo? Con gusto te acompaño o resuelvo inquietudes, escríbeme y generamos la conversación.

Cuatro conversaciones reales que llevan tu liderazgo a un siguiente nivel

2025-10-07 00:00:00

En más de una década como coach ejecutivo he escuchado patrones que se repiten, independientemente del sector, el tamaño de la empresa o el estilo personal del líder. Son conversaciones que nacen en el día a día, sin grandes anuncios, pero que encierran una oportunidad de transformación. La diferencia está en atreverse a gestionarlas. Hoy quiero compartir cinco de ellas, extraídas de procesos y sesiones con líderes extraordinariamente humanos.

“No sabía que podía formar sin tener que hacer un espacio de formación”

Este descubrimiento llega casi siempre acompañado de alivio. Muchos líderes creen que para enseñar algo a su equipo necesitan un taller formal, presentaciones, agendas y horas bloqueada, cuando en realidad, la formación más poderosa suele ocurrir en medio del trabajo, aprovechando lo que está pasando en ese instante.

Ser mentor en la acción significa convertir cada situación en una oportunidad de aprendizaje: explicar el porqué de una decisión, modelar un comportamiento y luego invitar a que el otro reflexione en voz alta, aquí la clave está en no quedarse solo en el “hazlo así”, sino en abrir el pensamiento detrás de cada acción y dejar que el equipo practique el suyo. Con el tiempo, esto genera una cultura de aprendizaje continuo sin depender de eventos formales.

Recuerdo a un gerente comercial que vivía frustrado porque, según él, su equipo no aprendía lo suficiente, pero decía no tener tiempo para formarlos. En una sesión revisamos cómo interactuaba con ellos y él decidió usar las reuniones de seguimiento para explicar el razonamiento detrás de cada decisión y pedirles que hicieran lo mismo al presentar sus propuestas. A las pocas semanas, notó que el equipo comenzó a anticipar mejores soluciones, porque entendían el criterio, no solo la instrucción, así que su conclusión fue clara:

La formación no es un evento, es una forma de relacionarse en el trabajo.

“Yo creía que estaba siendo más cercano… y resulta que no”

Aquí aparece uno de los puntos ciegos más frecuentes en el liderazgo: la distancia emocional que no reconocemos. He acompañado a líderes convencidos de que tenían un trato cercano, pero en realidad su comunicación era percibida como distante o poco empática.

Clara, es una directora de operaciones con quien realizamos por varios meses un proceso ejecutivo hermoso. Al inicio, ella estaba convencida de que su equipo la veía como una líder accesible, pero... al realizar un ejercicio de feedback varios de sus colaboradores mencionaron que la percibían distante y poco disponible. Al revisar su rutina, vimos que siempre respondía mensajes de forma breve y rara vez preguntaba por el estado personal de su gente, así que empezó a dedicar unos minutos en cada interacción a interesarse genuinamente por la persona y no solo por la tarea. En tres meses, los indicadores de clima laboral mejoraron y, lo más importante, las conversaciones difíciles comenzaron a fluir con más apertura.

Lo que los demás ven en nosotros no siempre coincide con lo que creemos proyectar. La cercanía auténtica no es un acto aislado sino una práctica consciente que se mide por la experiencia del otro, no por nuestra intención.

“Siento que siempre estoy apagando incendios y no avanzamos en lo importante”

Este es un síntoma claro de un liderazgo atrapado en la urgencia. La agenda se llena de problemas inmediatos, reuniones reactivas y decisiones exprés… y lo estratégico queda relegado para “cuando haya tiempo”, que nunca llega.Salir de este patrón exige disciplina: reservar espacios protegidos en la agenda para pensar en lo que realmente mueve el negocio y educar al equipo para que aprenda a resolver sin escalar todo. También implica diferenciar lo urgente de lo ruidoso. Cuando un líder lo hace, no solo gana perspectiva, sino que comienza a construir un equipo menos dependiente y más enfocado en resultados de largo plazo.

En una ocasión otro coachee, lider de un área financiera, me confesó que sentía eso mismo, es decir que su día se iba en resolver problemas urgentes y nunca avanzaba en proyectos estratégicos. Durante el proceso trabajamos en reservar una mañana a la semana libre de reuniones para enfocarse en lo importante y en entrenar a su equipo para que filtrara qué problemas necesitaban realmente su intervención. Fue muy complicado, al comienzo no lo lograba, siempre llegaba a la siguiente sesión contando historias de por qué no lo conseguía, todas muy valederas, pero en realidad hasta que no se comprometió con su elección y empezó a ponerlo en practica no vio resultados y ¡qué resultados!: en seis meses, no solo logró avanzar en la digitalización de procesos que tenía pendiente desde hacía un año, sino que también redujo un 40% las interrupciones diarias.

Decisión sin acción, es pura ilusión. No lo olvides

“Delego tareas… pero no delego decisiones”

Recuerdo a María, una gerente de marketing quién decía que delegaba mucho, pero sentía que su equipo igual no era autónomo, así que nos fuimos a los hechos y al revisar casos concretos, vimos que ella asignaba las tareas pero siempre validaba cada decisión final, desde el diseño de una campaña hasta el presupuesto de una acción, así que para el siguiente proyecto diseñó una estrategia en la que daba un marco de objetivos, límites de presupuesto y criterios de calidad, y dejaría que el equipo decidiera dentro de esos parámetros. El resultado fue que el proyecto salió adelante sin que ella interviniera en cada paso, con más rapidez y con ideas que ella misma no habría imaginado.

El delegar tareas, pero no decisiones es más común de lo que parece, con lo cual delegar trabajo sin transferir autoridad produce equipos que cumplen, pero no lideran y eso termina atascando al líder en algún momento. En estas conversaciones, el líder suele admitir que, por miedo a que algo salga mal o por querer “asegurar el resultado”, se queda con el poder de decidir en cada paso.

Delegar de verdad significa entregar no solo la tarea, sino también la capacidad de decidir dentro de un marco claro -tal como lo hizo Maria- y para lograrlo se requiere confianza, claridad en los límites y disposición para aceptar que el otro puede hacerlo de forma diferente, y aun así lograr el objetivo.

Cuando el líder suelta y el equipo asume, la autonomía y el compromiso crecen y la productividad se multiplica.

He visto a líderes transformar por completo su forma de liderar cuando deciden enfrentar estas conversaciones con honestidad, por eso lo que más me emociona de lo que hago cada día es que, aunque los cambios comiencen en el comportamiento individual, el impacto se expande al equipo, a la cultura y, finalmente, a los resultados. Porque liderar no es solo guiar a otros: es estar dispuesto a mirarse, ajustar y crecer en el proceso.

Formación con palomitas: cómo usar películas para formar líderes sin que se duerman en la sala

2025-09-30 00:00:00

Hace un tiempo, en una sesión con líderes de una empresa que atravesaba una transformación cultural, decidí comenzar de manera diferente. Apagué las luces y proyecté la escena de apertura de El discurso del rey, donde el rey Jorge VI enfrenta su primer discurso público tras asumir el trono. La tensión, la vulnerabilidad y la superación personal se reflejaban en cada palabra. Recordemos que él era tartamudo y la película lleva a explorar su proceso de superarlo, romper creencias limitantes y el dolor que ello causa.

Al finalizar la escena, pregunté: “¿Qué les dice este momento sobre el liderazgo en tiempos de crisis?”. La sala quedó en silencio, pero pronto comenzaron a surgir reflexiones sobre la importancia de la vulnerabilidad, la autenticidad y la resiliencia en el liderazgo. Esa escena, de menos de cinco minutos, abrió una conversación profunda que permitió abordar también los procesos silenciosos que los líderes viven.

Desde entonces, el cine se ha convertido en una herramienta poderosa en mis talleres. Las películas no solo entretienen. Nos muestran, sin filtros, lo que a veces nos cuesta ver en nosotros mismos. El liderazgo, la comunicación, los conflictos, la ética… todo está ahí, a pantalla completa y con banda sonora incluida.

¿Por qué usar películas en formación? Te doy cuatro buenas razones

Conectan con la emoción El cine no solo se ve, se siente. Y cuando las personas sienten, aprenden más y mejor. Ver a un personaje lidiar con un dilema ético, un conflicto de liderazgo o una transformación personal, activa la empatía y la reflexión profunda. La emoción ancla el aprendizaje.
Bajan las defensas A veces, hablar de problemas de liderazgo directamente genera resistencia ("eso no me pasa a mí", "mi equipo no es así"). Pero cuando hablamos de lo que le pasa a otro (en pantalla), las barreras bajan. El cine permite entrar por la puerta de atrás de la conciencia.
Facilitan el debate Una escena potente es una excusa perfecta para abrir una conversación incómoda… sin hacerla incómoda. ¿Qué habrías hecho tú? ¿Cómo actuaría tu equipo? ¿Qué te recordó esa situación?
Aprendizaje multisensorial y memorable Las historias se quedan en la mente más tiempo que las diapositivas. Y si hay buena música, frases icónicas y una actuación de Meryl Streep, ¡ni hablar!

¿Cómo utilizo el cine en procesos de formación?

No hace falta proyectar una película completa. Lo que realmente importa son esos 3 a 5 minutos potentes que pueden ilustrar un conflicto, una toma de decisiones importante, una situación de crisis o incluso un ejemplo inspirador de liderazgo. Algunas de las escenas que he utilizado son:

Invictus (liderazgo inspirador en tiempos difíciles)
Erin Brockovich (liderazgo sin cargo, ética y determinación)
12 Angry Men (influencia, escucha y trabajo en equipo)

Lo interesante de usar escenas es que no se trata solo de mirar. Es fundamental hacer preguntas que inviten a la reflexión.

Así que, después de proyectar una escena, me gusta plantear preguntas como:

¿Qué viste en el comportamiento del personaje?
¿Cómo habría reaccionado tu equipo en esa situación?
¿Qué aprendizajes te deja esta escena?
¿Qué harías diferente en su lugar?

Este tipo de preguntas no solo abre un espacio de reflexión, sino que también genera una conversación real sobre el liderazgo y los desafíos que enfrentan en su día a día.

Un punto clave es ¿Cómo podemos aplicar lo que vimos en la película a nuestro trabajo diario? ¿Qué conversaciones necesitamos tener en nuestro equipo para avanzar?

A veces, la magia está en hacer que los participantes vean que esos conceptos no son algo lejano, sino algo que pueden aplicar directamente a sus retos. Eso hace que el aprendizaje sea mucho más efectivo.

¿Y si no tengo tiempo para buscar películas?

No te preocupes. Aquí va mi sugerencia: crea una pequeña “videoteca de formación”. En YouTube hay un montón de escenas clave que puedes seleccionar y organizar por tema: liderazgo, cambio, comunicación, ética, etc. Esta videoteca te permite tener a mano todo lo que necesitas para crear una sesión impactante, ¡sin perder tiempo buscando! A veces, una buena escena es todo lo que se necesita para que tus participantes experimenten un cambio real en su mentalidad.

¿Cuál es tu escena favorita para formar líderes? Dejame tus comentarios

¿Quieres hacerlo, pero no sabes por dónde empezar?

En mis talleres y sesiones, uso películas como disparadores desde hace años. No porque esté de moda, sino porque funciona. Si quieres aprender cómo hacerlo, elegir buenas escenas y armar una experiencia formativa distinta y memorable, puedo ayudarte a diseñarlo. Porque aprender también puede (y debe) emocionar. Contáctame.

Accede a www.ambitorhpro.com y encuentra recursos listos para descargar y facilitar basados en peliculas

Lo que todo líder debe tener en cuenta para manejar conflictos entre colaboradores

2025-09-25 00:00:00

Hace unos días, una líder compartió conmigo en una sesión de coaching: “Sandra, tengo dos personas clave que no se hablan. He tratado de manejar la situación con tacto, pero ya no sé qué hacer ni cómo intervenir para que esto pare. No quiero meterme en temas personales. ¿Qué hago?”

No le ofrecí una respuesta directa, es claro, no es función del coach aconsejar o dar soluciones. En cambio, abrí el espacio para que ella pudiera mirar más allá del síntoma. La invité a detenerse y preguntarse cosas como ¿Qué significaba para ella “intervenir”? ¿Desde qué lugar emocional estaba observando esta situación? o ¿Qué parte de ella se sentía incómoda al entrar en lo relacional?

Exploramos juntas no solo el conflicto externo, sino el diálogo interno que ella sostenía como líder. Porque en coaching, no se trata de resolver desde la urgencia, sino de ampliar la conciencia desde la intención. Y cuando el líder se permite mirar el conflicto como un espejo —no como una amenaza—, se abre la posibilidad de actuar con mayor profundidad, presencia y propósito.

El conflicto no es disfunción, es diferencia.

Este no es un tema aislado en el ejercicio del liderazgo, por eso decidí escribir hoy sobre el tema, para proponer una conversación que parta de una premisa y es que el conflicto no es un signo de que algo está mal. Es una señal de que hay diversidad. Diversidad de estilos, ritmos, formas de interpretar la realidad. Y eso, bien gestionado, puede ser una fuente de aprendizaje profundo.

Así que lo primero es reconocer que hay distintos tipos de conflicto y cada uno de ellos tiene orígenes distintos y por ende cada uno requiere una forma distinta de abordaje. Y el primer paso es aprender a distinguirlos. Miren esto:

Cuando un líder decide intervenir en un conflicto, no está “resolviendo un problema”. Está restaurando la capacidad del equipo de dialogar y cooperar. Eso implica prepararse emocionalmente, escuchar sin juicio, facilitar acuerdos concretos y sostener el proceso con seguimiento.

En mis sesiones de coaching, suelo crear con mis coachees guías prácticas que les ayuden a navegar estas conversaciones difíciles. No son recetas, sino mapas que se adaptan a cada contexto, y que invitan a actuar con mayor serenidad y propósito. Aquí algunos elementos clave que trabajamos por ejemplo en este caso:

¿Qué hacer antes de la conversación?

Intervenir en un conflicto interpersonal no comienza cuando el líder se sienta frente al equipo. Comienza mucho antes: en su disposición interna, en la claridad de su intención y en la forma en que prepara el espacio emocional y comunicativo. Desde el coaching, entendemos que la calidad de una conversación difícil depende en gran parte del estado emocional y mental con que el líder entra en ella. Por eso, aquí comparto cinco prácticas esenciales antes de cada intervención:

1. Claridad de propósito ¿Para qué quiero tener esta conversación?

Antes de convocar a una reunión, el líder necesita detenerse y preguntarse cuál es la intención profunda detrás de su intervención. ¿Busca resolver una tensión puntual? ¿Fortalecer la colaboración? ¿Restablecer la confianza? Definir el propósito no solo orienta la conversación, sino que ayuda a evitar que se desvíe hacia lo anecdótico, lo emocional o lo reactivo.

2. Autodiagnóstico emocional ¿Qué siento al mediar este conflicto?

El líder no es una figura neutra. También tiene emociones, juicios y predisposiciones que pueden influir —consciente o inconscientemente— en la conversación. Por eso, antes de intervenir, es clave hacer una pausa y revisar el estado interno. ¿Qué emoción predomina en mí frente a este conflicto? ¿Molestia, temor, impaciencia? ¿Qué historia personal se activa en mí al ver esta tensión?

Nombrar la emoción permite gestionarla. Un líder que se reconoce humano actúa con mayor autoconciencia y reduce el riesgo de proyectar su tensión sobre los demás.

3. Visualización del escenario ¿Cómo quiero estar presente en esta reunión?

Visualizar no es controlar el comportamiento del otro. Es ensayar la propia presencia. Esta práctica mental ayuda a reducir la ansiedad, fortalecer la serenidad y preparar al líder para sostener la tensión sin perder el foco. Imaginar cómo saluda, cómo escucha, cómo reacciona ante la incomodidad. Anticipar qué tono emocional quiere transmitir: ¿serenidad, apertura, firmeza? Visualizar el cierre: ¿qué quiere que quede resonando en los participantes?

4. Definir acuerdos marco. Escuchar sin interrumpir, evitar juicios, respetar turnos.

Los acuerdos marco no son solo reglas. Son símbolos de respeto y contención. Establecerlos al inicio de la conversación brinda seguridad psicológica y orden comunicativo. Ejemplo: Cada persona tendrá su turno para hablar sin interrupciones, se hablará desde los hechos observables, no desde las intenciones atribuidas, se evitarán descalificaciones o juicios personales o se buscarán soluciones, no culpables.

Cuando el líder propone estos acuerdos, está modelando el tipo de diálogo que quiere cultivar.

5. Preparar preguntas abiertas y neutrales

Las preguntas son herramientas de pensamiento. Una buena pregunta puede abrir una puerta que estaba cerrada. En contextos de conflicto, las preguntas abiertas y neutrales ayudan a mover la conversación del reproche a la reflexión. Ejemplos de preguntas que trabajamos: ¿Qué crees que está generando esta tensión? ¿Qué necesitas para sentirte más cómodo colaborando? ¿Qué estás dispuesto a asumir para mejorar la relación?

En nuestro proceso, aquella líder descubrió que efectivamente intervenir no significaba controlar ni resolver por otros, sino facilitar un espacio donde el aprendizaje pudiera emerger. Al preparar su conversación con claridad de propósito, revisar sus emociones, y formular preguntas abiertas desde la neutralidad, logró transformar una situación tensa en una oportunidad de crecimiento y en lugar de evitar el conflicto, lo abordó con presencia y respeto con un resultado revelador: sus dos colaboradores no solo retomaron el diálogo, sino que establecieron acuerdos que fortalecieron la colaboración y la confianza en el equipo.

Este caso ilustra lo que trabajamos constantemente en coaching ejecutivo y es que un líder que pregunta con intención, escucha con apertura y sostiene el proceso con coherencia, se convierte en catalizador de madurez colectiva. Los riesgos de intervenir sin preparación como perder la neutralidad, precipitar soluciones o dejar conversaciones abiertas, se disuelven cuando el liderazgo se ejerce desde la conciencia. Porque liderar no es evitar la fricción. Es transformarla en energía para crecer.

Me apasiona profundamente diseñar intervenciones de desarrollo para líderes, porque he visto una y otra vez cómo una conversación bien guiada puede transformar no solo una relación, sino la cultura de todo un equipo. Si te interesa fortalecer el liderazgo en tu organización con herramientas prácticas, humanas y efectivas, estaré encantada de acompañarte. Escríbeme y lo diseñamos juntos.

¿Qué sostiene el cambio en las organizaciones? (Spoiler: no es el PowerPoint)

2025-09-16 00:00:00

No hay posibilidad de refutar la siguiente opinión "Ulises no la tuvo fácil" ¿o sí? Después de ganar la guerra de Troya, lo que cualquiera esperaría es que volviera a Ítaca, abrazara a su esposa Penélope y se pusiera las pantuflas, pero no fue así. Al contrario y, peor que en un trancón bogotano, tardó diez años en regresar. En el camino se encontró con cíclopes, sirenas, dioses ofendidos, compañeros que no escuchaban y tentaciones que lo desviaban, o sea, su viaje fue, más que una vuelta a casa, una travesía de aprendizaje. El punto es que si alguna vez estuviste en un proceso de cambio organizacional, sabes que no es tan distinto.

La estrategia puede estar clara (como el mapa hacia Ítaca), puedes tener el mejor equipo (como Ulises con sus marinos), pero si no hay capacidad de escuchar, de reflexionar, de sostenerse emocionalmente y de resignificar lo que pasa, el cambio se encalla en la primera isla.Porque si algo le pasó a Ulises, fue eso, que se vió obligado a desaprender y volver a mirar su mundo con otros ojos una y otra vez. Y exactamente es lo que buscamos con el coaching en los contextos de cambio.

Por eso, hoy quiero compartir cinco herramientas clave del coaching ontológico que, si se integraran en las organizaciones, permitirían que los aprendizajes sean más profundos, no importa si se trata de cambios estructurales, de procesos o de identidad (cultura), y de esa manera logren ser sostenibles en el tiempo y menos dependientes de una presentación de PowerPoint:

1. Distinguir hechos de interpretaciones.

¿Recuerdas cuando Ulises llega a la isla del Cíclope? Algunos de sus hombres interpretan que están a salvo, que es una cueva acogedora. Ulises, más precavido, empieza a observar. Y cuando aparece Polifemo, queda claro que no era un Airbnb. Esa diferencia entre lo que “es” y lo que “creemos que es” puede salvarte. En las organizaciones, muchas veces (seamos sinceros: siempre) actuamos según lo que interpretamos, no según los hechos. “Mi jefe no respondió el correo” (hecho). “Le da igual lo que hago” (interpretación). Cuando distinguimos entre ambos, abrimos posibilidades. Dejamos de reaccionar y empezamos a responder con conciencia.

2. Hacer preguntas que abren conciencia

Ulises no era el más fuerte, pero sí el que más preguntaba, el que más dudaba, el que más observaba. ¿Qué historia me estoy contando? ¿Qué no estoy viendo? ¿Qué pasaría si creyera otra cosa? Bueno no creo que se las hiciera tal cual, pero imaginemos que si. Son preguntas que lo sacaron de más de un apuro.

Y en coaching son oro puro. No están hechas para corregir, sino para que el otro pueda ver. Porque cuando alguien ve algo nuevo, ya no puede actuar igual. La transformación comienza ahí.

3. Diseñar acciones comprometidas

Ulises no se quedó pensando “algún día volveré a Ítaca”. "Es que todo era mejor como lo veníamos haciendo" . Tomó decisiones claras, muchas veces incómodas como taparse los oídos con cera o atarse al mástil del barco para no caer en la trampa de las sirenas. Eso es una acción comprometida, concreta, con plazo, alcanzable y con una emoción que la sostiene (puedo jurar que él tuvo un coach pero Homero lo dejó por fuera de la historia). En fin, lo cierto es que si hay algo fundamental es no quedarse con conversaciones que solo lleven a la reflexión, no, no, el poder está en dirigirnos hacia la acción comprometida.

Preguntar “¿Qué vas a hacer distinto después de esto?” Y acompañar el proceso. Porque sin acción, no hay cambio. Solo buena intención.

4. Escuchar de verdad

En varios tramos de su viaje, Ulises fracasa porque sus compañeros no lo escuchan. Abren bolsas que no debían, comen ganado prohibido, desobedecen advertencias, y cuando por fin aprenden a escuchar, las cosas empiezan a fluir. Y ¿si o no que en las organizaciones también pasa?. Escuchar no es solo guardar silencio, es dejar de planear la respuesta mientras el otro habla y estar dispuesto a que lo que el otro dice me transforme. Que tan poderoso es preparar incluso desde antes que inicie el cambio per se, en habilidades como indagar con intención y escuchar con atención, “escucha generosa”, esa que no busca ganar, sino comprender. Y esa escucha cambia relaciones, equipos… y decisiones.

5. Conversar para resignificar

Sigamos con nuestro Ulises, quien experimenta una serie de pérdidas devastadoras que lo llevan al límite. La muerte de sus compañeros, ya sea por la furia del Cíclope Polifemo, la hechicería de Circe, o las traicioneras aguas del estrecho de Caribdis y Escila, lo sumerge en una profunda aflicción. Estas pérdidas no solo disminuyen su tripulación, sino que también merman su espíritu. El peso de la responsabilidad por la vida de sus hombres es una carga constante, y cada muerte lo confronta con la brutalidad de su destino y la aparente futilidad de su lucha.

Sin embargo, el mito también revela un aspecto crucial de la resiliencia de Ulises: la importancia fundamental de la conexión y el apoyo. En cada uno de estos momentos de profunda crisis, cuando el dolor amenaza con consumirlo por completo, la verdad del mito nos dice que aparece alguien con quien puede hablar, alguien que le ofrece una perspectiva, un consejo o simplemente la validación de su sufrimiento.

Estas figuras no son meras coincidencias; son elementos esenciales que permiten a Ulises procesar su dolor y encontrar la fuerza para continuar. A veces, es una deidad, como la diosa Atenea, su eterna protectora, quien se manifiesta para ofrecerle guía, consuelo y a menudo un plan para superar el obstáculo. Atenea no solo interviene con su poder divino, sino también con su sabiduría, recordándole a Ulises su propósito y avivando su espíritu.

Otras veces, es un aliado mortal, como el sabio Tiresias en el Hades, o incluso la propia Circe, que, a pesar de su inicial hostilidad, le ofrece valiosos consejos sobre cómo navegar los peligros que le esperan. Estas conversaciones no solo proporcionan información práctica, sino que también actúan como un ancla para Ulises, recordándole que no está completamente solo en su lucha. La capacidad de expresar su dolor, sus dudas y sus miedos a otro ser, ya sea divino o mortal, es lo que le permite desahogarse y recalibrar su rumbo.

Me detuve más en este punto porque aquí radica la esencia de las habilidades conversacionales. En ocasiones no es para encontrar soluciones inmediatas, pero sí un nuevo sentido a lo que se esta viviendo y revisar la perspectiva.

De manera similar, en las organizaciones, muchas veces no se trata de capacitar más, sino de ofrecer un espacio donde las personas puedan revisar lo vivido, ponerle palabras y reconectar con lo que las mueve. Cuando alguien deja de verse como "el que siempre reacciona mal" y empieza a verse como "el que está aprendiendo a responder con calma", ya empezó a cambiar.

Ahora bien, les voy a contar algo como entre nos: lamentablemente, he sido testigo de que este rol, el del coach en los procesos de cambio, en algunas ocasiones no se comprende del todo, a tal punto que he escuchado frases como “pero sin coaching, ¿sí?”, como si se pudiera hacer transformación profunda sin tocar la conversación, la emoción, el lenguaje. Y no te voy a mentir, alguna vez, por no incomodar, por no insistir más, acepté condiciones donde se minimizaba este aporte y mi aprendizaje fue muy alto, pues sin esa parte humana, el cambio no solo cuesta más... a veces ni siquiera sucede.

Porque el PowerPoint puede estar precioso, las líneas de tiempo ajustadas, los indicadores definidos… pero si las personas no cambian su forma de interpretar, de actuar, de conversar, de vincularse, el cambio se queda en el Excel.

Y volviendo a Ulises —porque este chisme mitológico hay que cerrarlo bien—, ¿sabes cuál fue uno de los momentos más potentes de su viaje? No fue cuando venció al Cíclope, ni cuando escapó de las sirenas, sino cuando por fin pudo mirar atrás, reconocer todo lo que había aprendido, y decir: sí, ahora sí estoy listo para volver a casa. Y volvió distinto, porque el verdadero viaje no era hacia Ítaca, era hacia sí mismo.

Y en las organizaciones, pasa igual. El verdadero cambio no va de implementar algo nuevo, sino de permitir que cada persona se transforme un poco en el camino. Aunque haya sirenas, retrasos, o directores que digan “pero sin coaching, ¿sí?”. Porque si algo aprendimos de Ulises… es que los atajos no existen.

¿Qué opinas?

Cinco errores que impiden que una capacitación genere cambios reales

2025-09-02 00:00:00

Esta semana compartí una conferencia en esta red sobre un tema que me apasiona profundamente: los cinco errores que impiden que una capacitación genere cambios reales. Lo que comparto hoy aquí es una síntesis, con algunos de los momentos que más resonaron con quienes participaron y también conmigo.

El primer error, confundir asistencia con compromiso. Hace poco, antes de comenzar una formación de liderazgo, me acerqué a conversar con algunos participantes, como suelo hacer. Uno de ellos, con total honestidad, me dijo: “Yo vine porque me llegó la citación desde recursos humanos… pero no sé bien para qué es esto”.

Me pareció valiente y lo agradecí, porque lo preocupante es que generalmente no se manifiesta. Por eso, siempre inicio mis sesiones con una pregunta directa:

“¿Qué tendría que pasar hoy para que este tiempo haya valido genuinamente la pena para ustedes?”

Ahí empieza la verdad. A veces, las personas llegan con la cabeza puesta en la montaña de correos, en los pendientes que dejó sin resolver y nuestra tarea como facilitadores no es simplemente transmitir contenido, sino ayudarles a entrar mental y emocionalmente aquí, en este espacio, porque sin involucramiento interno genuino, no hay aprendizaje que sobreviva al PowerPoint.

Otro error es asumir que todos están listos para cambiar. En los programas de liderazgo esto se nota enseguida: decimos “vamos a hablar de vulnerabilidad”, y alguien responde: “Prefiero no meterme tanto en lo emocional, porque tengo al equipo un poco delicado”.

Esa honestidad en lo personal no me descoloca, me orienta. Cada líder está en una etapa distinta. Algunos con ganas de explorar, otros protegiendo lo que hasta ahora les funcionó. No estamos frente a mentes en blanco, sino frente a historias, hábitos, dudas y a veces, sí, resistencias muy válidas. Si no reconocemos eso, lo que facilitamos será superficial.

Un tercer error, muy frecuente, es no conectar lo aprendido con el día a día operativo. Al final de una formación sobre conversaciones difíciles, un líder me dijo: “Todo esto está buenísimo… ahora, ¿cómo lo aplico en una reunión de quince minutos a la que ya llego corriendo de otra?”. Que pregunta tan maravillosa. Ahí está el punto. Si lo que enseñamos no cabe en su rutina, no cabe en su vida. Por eso, trabajo siempre para que las herramientas sean accionables, realistas. No como un ideal teórico que suena lindo, sino como algo que puede usarse mañana, con su equipo, en su contexto.

El cuarto error es claro, olvidar que los adultos no aprenden por obediencia.

En una sesión reciente, un líder me dijo en voz baja: “¿Esto es obligatorio o qué?”. Le sonreí y respondí: “¿Y si encontramos algo que te sirva, incluso si viniste sin elegirlo?”.

Esa es la clave: ayudar a que cada persona conecte con su propio “para qué”. Los adultos aprendemos cuando algo nos toca. Cuando sentimos que eso que escuchamos puede cambiar una conversación que venimos evitando, o que puede mejorar la manera en la que lideramos a otros. En lo posible, siempre abro caminos para que cada quien elija desde dónde empezar. Hay marco conceptual, sí. Pero dentro de ese marco, hay libertad.

Y cerré hablando del quinto error, uno de los más invisibles: subestimar el poder del clima laboral en la sostenibilidad del aprendizaje. Si después de la formación o el programa los participantes se encuentran con que lo aprendido no es bien recibido por sus líderes, hay comportamientos que no corresponden a lo que vivieron, pues rápidamente lo van a enviar a una cajita bien cerrada.

Los procesos de aprendizaje, son procesos de cambio, este abordaje hace la diferencia. Estoy aquí para ayudarte a hacer justo eso. Conversemos.